一提到绩效考核,大家的印象有三个:
1.绩效考核就是为了控制员工;
2.绩效考核一般都是人力资源针对职能部门的事,考核的对象都是部门负责人以上干部,好象和生产现场关系不大;
3.绩效考核做着做着就流于形式了。确实,在现实的企业管理中,存在着对绩效考核诸多的误解。
以前在很多文章中都对以上三种做了说明。今天我们要说的是针对班组长的绩效考核。
提起班组长的绩效考核,很多人都说:“班组长需要考核吗?他们班组做出多少,我给他们多少钱就行了,班组长不需要绩效考核。”
这是很多中国企业老板的认知。之所以有这处认知,是因为我们还在混沌级的企业管理状态,处在联产承包责任制的水平,跟真正的现代企业管理还有很大的差距。
班组长职务属于企业最基础管理岗位,但作用确是产品实现环节重要的一环。班组长属于兵头将尾的角色,用好了,企业各项指标会提升,用不好,对于企业来说是灾难性的。
那么,班组长到底需不需要绩效考核?答案是明显的。需要。
如何对班组长进行绩效考核?
针对这个问题,现实中有几种做法:1.计件。这种公司班组长是拿计件提成,班组长的操作功能占了时间的百分之八十,基本不脱产;
2.给班组长明确的班组指标,用比例法来考核;3.关注班组长的成长性,在KPI指标的基础上加上成长指标。
这些考核都真的能产生作用吗?从事咨询十多年的经验来看,作用甚小。为什么呢?因为很多绩效考核违背了管理的本质。
那么,绩效考核的本质到底是什么?通过考核,发现员工工作中存在的技能、知识、意识中的问题,有针对性进行教导和训练,使其不断进步。通过员工进步,达到组织绩效的提升,进而使公司业绩达成。
针对班组长的考核,问题就来了,我们要在绩效考核中发现班组长的技能、知识、意识的缺失,班组长应该具备什么样的技能、知识、意识呢?
波音中心咨询通过十数年的咨询实践,总结出了班组长基本的技能、知识、意识。班组建设的模型如下:
从上面看,班组长考核的目的是要做到卓越班组。什么是卓越班组呢:班组的质量、成本、交期、士气、安全要达标。
如何达到这些指标呢?
我们需要对班组长培训:工作教导、工作改善、工作关系、工作安全基本的技能和知识,同时辅以5S,标准化建设等。
每天通过班组的早会、晚会来对目标的达到进行检讨;通过生产状态看板适时对生产状况进行对策,使各项目指标处天可控状态。
只有把这个架构建立了起来,班组长的技能、知识、意识具备了,我们再对之进行考核,不断的发现问题,解决问题,使班组长通过考核达到成长的目的。
班组长的绩效考核是一门学问,它需要我们先对班组长进行培育,在这个基础上进行绩效考核,进而提升班组长的能力。
而不是我只看结果,如果班组长做不到,公司就对之进行处罚,这样做,造成的伤害是双方的,起不到任何作用。
班组长的绩效考核,如果方向都搞错了,企业将陷入管理的泥潭中。